経営/ビジネス

非効率なダメ上司の特徴とは?|職場でよく見る最低な行動TOP3

今回のテーマは、組織・チームに悪影響を与えるダメ上司の言動についてです。

「あの人は上司に向いていない」といううわさ話をよく耳にしますが、具体的にどんな上司がダメ上司なのか?を知りたくないですか?

ダメ上司の特徴を知ることで、自分が管理職になった時にやってはいけない言動が分かりますし、ダメ上司との付き合い方や対策も見えてきます。

この記事が参考になる読者

ダメ上司との人間関係で悩んでいる』という人は多いのではないでしょうか。

  • ダメ上司の特徴的な言動を知りたい
  • ダメ上司との付き合い方や対処法を身に付けたい

こうした方に向けて、ネットではあまり語られていない『事業に悪影響を与える可能性のある』ほどのダメ上司について、私の実体験からまとめています。

この記事で得られるもの

  • 経営的にもヤバいダメ上司の特徴が分かります
  • ダメ上司への対策について実践的に理解することができます

上司を変えることはできませんが、自分の考え方や行動は変えることができます。

不平不満が募るのは私もよく分かります。

しかし、変わらないモノを憂いても状況は一向に改善はしません。

この記事では、具体的にどのように対策を取るべきか?についても実体験ベースでお伝えしています。

この記事の結論

  • ダメ上司を変えるのではなく、自分の行動を変える
  • 上司が動けるようになるためのお膳立てを徹底する
  • 全ての仕事は相手任せにせず、自分ごと化する

 

それでは、進めていきます。

ダメ上司の考え方

ネットでよく見るダメ上司の特徴は、「そもそも人としてそれってどうなの」レベルの話が多く、上司という役職においての『ダメ』とはまた少し違っているように感じます。

一般的なダメ上司の特徴

  • 自分から話しかけてこない
  • 話しかけるなオーラを出している
  • プライドが高く自分の非を認めない
  • 責任を他人に押し付ける

上司というよりかはやはり『人として良くない』って感じですよね。

この記事では、管理職としての上司、つまり『組織的な上司の役』という視点から見たダメ上司ってどんな人?という視点でまとめています

ダメ上司の特徴

経営や事業にも悪影響を与える上司の存在はかなり厄介です。

組織的な役割を遂行できない人が管理職を続けることによって、経営戦略が実行できないだけでなく、チームや部下がいくら努力をしても結果が出ない非効率な組織になってしまいます。

ここでは、特にヤバいTOP3をご紹介します。

ダメ上司の特徴 TOP3

  • 経営の発言を憶測で解釈している
  • 部下の発言には常に反論姿勢を崩さない
  • 部門間調整を自分ではやらずに部下に任せる

経営の発言を憶測で解釈している

「役員のAさんが経営会議でこういう発言をしていたんだけど、あの人のことだからたぶんこういう意味で言ったんだと思うんだよ。だから我々は念のためこうやって動こうと思う」

これって全て勝手な解釈に過ぎませんよね。

これをやってしまう部長って、私の経験では非常に多いです。

おそらく当の本人は良かれと思って、役員の真意を自分なりに推測し動こうとしているのかもれませんが、かなりヤバいです。

こんなことをしていると伝言ゲームのように最後は役員の発言の意図からだいぶ離れたところに着地しかねません。

役員とちゃんと対話して発言の真意や言葉の定義をきちんと認識合わせをしてくるのが部長の役割のはずですが、なかなかそうはなりません。

部長が聞きにくい環境を作っている役員も役員ですが、こういうことは部門間のコミュニケーションでも多発しているように感じます。

案件が上から降りてきたら必ずその目的や背景、前提条件などを取り決めるようにすべきです。

部下の発言には常に反論姿勢を崩さない

案件が順調に進んでいる時は上司は部下の行動を見守るだけで済みます。

部下からのホウレンソウのほとんどは何か問題が発生したり、進める上での阻害要因が発生した時です。

つまり上司にとっては成果を上げようとすればするほど案件の難易度は上がるので、部下から上がってくるホウレンソウは「やり切れない」といったネガティブなものが多くなります。

つまり、部下は自分の力では立ち行かないからこそ上司に相談あるいは意見をするわけです。

そんな時に部下の能力不足や行動不足を指摘することしかしない上司がいます。

「内容は分かったけど、あれはやったの?これはどうした?なぜやってないの?それをやらなきゃダメだよ」

寄り添う意識はなく、常に反論姿勢を取って部下のミスを責め立てる

『部下のミス』は部下の責任ではなく、上司の責任であり、「うまく行かない」という報告は、うまく行っていないことを仕組みで改善するための重要な財産(情報)であることを理解できていないわけです。

ヒューマンエラー(部下のミス)を部下の責任にして「もっと頑張れ」は評論家のやることですが、悲しいことにこうした前時代的なマネジメントをする上司は非常に多いです。

部門間調整を自分ではやらずに部下に任せる

こうした変化の激しい市場環境においては、1部署でできることは限られていて、部門を超えて連携するべき案件は増えているのではないでしょうか。

本来、管理職は経営視点を持ち自分の部門の成果だけではなく、会社全体の利益のために他部門との調整をしていく役割があります。

にもかかわらず、部長同士のコミュニケーションをやりたくないがために、部下に調整をやらせるという悪行が横行しているように思います。

部門間衝突は部門長同士の認識合わせが出来ていないから起きる問題で合って、本来、部下同士がコミュニケーションで何とかできる話ではありません。

部門間の連携がうまく行くためにはその土台となる共通認識や方向性の合意は部門長同士でやるべきです。

ですから、部門長同士の協議に必要なサポートを部下にお願いするのは良いですが、部門間の調整自体を丸投げするような上司はかなりヤバいと言えるでしょう。

ダメ上司のトリセツ

ここからは、対策と付き合い方についてです。

ダメ上司をいかにしてマネジメントしながら主体的に案件を推進できるか、は非常に重要なビジネススキルと言えます。

自分が優秀であればあるほど、相手が経営者や上司であろうが『自分よりも仕事ができない人』という見え方をするわけですから、自分の考え方や行動を変えて、最悪な環境を改善していく強さを持つ。という主体的な意識を持つことが重要だと私は考えています。

以下は、ダメ上司の特徴、それぞれに対して私が実践している対処法のまとめです。

『経営の発言を憶測で解釈している』への対策

アクションに入る前に、『目的の明確化』『課題原因の特定』を役員と合意する機会を設けることが効果的です。

つまり、上司がそのまた上司と目的を合意できていないんだとしたら、こちらから合意する機会を作ってあげれば良いということです。

具体的には、答申資料を作る際に、合意したいことを一番最初のスライドでまとめておくんです。

『今回の目的は、コレで、課題とその原因はコレです。』

「この案件は、こうした前提条件の元で進めていきますよ」と宣言することで、目的を合意してもらうように促します。

目的が違うのなら、このタイミングで指摘が入るので、どちらにせよ目的が定まるというわけです。

『部下の発言には常に反論姿勢を崩さない』への対策

上司の承認欲求を高める相談の持ち掛け方を意識するのが効果的です。

加えて、上司にミスがなかったことを伝えるのも有益です。

部下の至らない点ばかりを責め立てる人は、自分が『できない人』だと思われたくないという保身の感情が非常に強いタイプです。

そういう人に対しては、承認欲求を高めながら「あなたには非が無い」ということを伝えつつ要件を相談するというコミュニケーションが役に立ちます。

「部長、ちょっとよろしいでしょうか。」

「以前、A部長からせっかくアドバイスを頂いていたのに、問題にぶち当たってしました。」

他の人にはなかなか相談できないので、また力を貸して頂いてもよろしいですか?

「部長、報告よろしいでしょうか。」

「案件が止まってしまう問題が起きました。何とか対応しようと思って、手は尽くしましたが、私(私たち)にはもう難しいです。」

「できれば、部長から働きかけてもらえないですか?」

本来、上司が動くべき状況であったとしても、自分の事しか考えられない上司に正論は通用しません。

感情に寄り添って、傷つけないようにコミュニケーションを取ることが結局一番効果的です。

『部門間調整を自分ではやらずに部下に任せる』への対策

これは一番厄介で、いくらこちらでお膳立てをしても部門間調整をしたがらない人は徹底して逃げ回ります。

しかし、こちらでやれることはシンプルで、部門長同士で情報共有あるいは案件の合意をするための機会を設けてあげることです。

ポイントは、衝突が起きないような議題を設定し、建設的な話し合いができるようにファシリテーションしてあげることです。

お互い目的や目標が異なる立場で意見の調整をすることになるので、それぞれの部門を尊重した形を取ることが重要です。

部門間調整で意識すべきこと

  • それぞれ部門の目的と目標を明確にする
  • その上で、意見の違いが出そうなポイントを明確にする
  • 折り合いの付け所を2~3つくらい選択肢を用意しておく

例えば、投資を進めたい新規事業部門とコストを最小化したい財務部門で、来年度の投資予算を決めなければいけないケースを例にします。

ここでのポイントは、「お金の使い方」です。

つまり、意見が割れるポイントは「将来的に利益になるから投資したい」という新規事業チームと「不確実なお金の使い方はしたくない」という財務チームのお金の使い方に対するスタンスだということです。

であれば、落としどころを決める論点は、『投資予算の算出根拠』ということになるでしょう。

『リターンが明確な投資』と『不明確だけど将来の利益に必要な投資』でそれぞれどういう条件であればコストをかけていいのか?という論点で議論をすればいいわけです。

そのための選択肢や議論ポイントを揃えることで、建設的に話し合える環境を整えてあげれば、上司としては部門間での調整の場に出ていきやすくなるでしょう。

 

以上、ダメ上司の取り扱いについてでした。

本来、上司がやるべき役割を自分が主体的に関わることで、間違いなく成長すると思っています。

更に、役割を果たさないのは上司だけではありません。

自分が成長すればするほど、これから関わる人は相対的に『できない人』となるわけです。

いかに自分ゴト化して主体的に取り組めるかは永遠の課題というわけです。

まとめ

要点まとめ
  • ダメ上司を変えるのではなく、自分の行動を変える
  • 上司が動けるようになるためのお膳立てを徹底する
  • 全ての仕事は相手任せにせず、自分ごと化する

それでは、また!

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